Yalın üretim dönüşümünde neden bazı çalışmalar kalıcı olurken bazıları bir süre sonra unutuluyor? Bazen cevabı yeni bir yöntemde, daha iyi bir eğitimde veya farklı bir performans göstergesinde arıyoruz. Oysa çoğu zaman gözden kaçırdığımız daha temel bir konu var: Yönetimin bu dönüşüme gerçekten inanması ve süreç boyunca desteğini sürdürmesi.
Yalın üretim dönüşümü veya operasyonel mükemmellik çalışmaları denildiğinde aklımıza 5S, Kaizen, TPM, verimlilik artışı ve kayıpların azaltılması gibi konular geliyor. Bunların hepsi çok çok önemli. Peki, bütün bu çalışmaların gerçekten hayata geçmesini ve kalıcı olmasını sağlayan şey ne? Kesinlikle en başta yönetimin bakış açısı… Bir fabrikaya yalın üretim dönüşümü için ilk kez gittiğimizde genellikle önce yönetimle görüşürüz. Mevcut durumu anlamaya, beklentileri dinlemeye ve nasıl bir yol izleyebileceğimizi konuşmaya çalışırız. Aslında bu ilk görüşmelerde yalnızca fabrikanın ihtiyaçlarını anlamaya çalışmayız. Yönetimin bu dönüşüme nasıl baktığını da anlamaya çalışırız. Çünkü bir yönetici için yalın üretim, sadece maliyetleri düşürmenin bir yolu mudur? Yoksa çalışma biçimini değiştirmek, insanları geliştirmek ve daha iyi bir üretim kültürü oluşturmak için bir fırsat mıdır?
Yalın dönüşüm için karar vermek önemlidir. Ancak asıl mesele, bu kararın arkasında durabilmektir. İlk toplantıda herkes heyecanlıdır. Ekipler kurulur, eğitimler planlanır, hedefler belirlenir, panolar hazırlanır, ilk iyileştirmeler yapılır, güzel sonuçlar alınır. Peki, birkaç ay sonra ne olur? Üretim yoğunlaşır. Sevkiyat baskısı artar. Acil işler çıkar. Günlük sorunlar öncelik kazanır. Tam da bu noktada, yalın dönüşümün yönetim için ne kadar önemli olduğunu anlarız aslında. Yönetici, “Önce üretimi yetiştirelim, iyileştirmelere sonra bakarız.” dediğinde, farkında olmadan ekibine bir mesaj verir. İyileştirme, işler yolundayken yapılabilecek bir faaliyettir. Ama yönetici, yoğunluğa rağmen ekibine zaman ayırıyor, sahaya geliyor, sorunları dinliyor ve verilen sözlerin takipçisi oluyorsa bambaşka bir mesaj verir: “Bu çalışma bizim için gerçekten önemli.” İşte o zaman yalın üretim, bir proje olmaktan çıkıp iş yapış biçiminin parçası olmaya başlar, kültüre dönüşür.
Sahada çalışan insanlar çok şeyin farkındadır. Hangi konunun gerçekten önemsendiğini, hangi çalışmanın sadece sunumlarda kaldığını kısa sürede anlarlar.
Burada çalışanları suçlamak kolaydır. “Sahiplenmiyorlar, değişime direniyorlar.” demek de kolaydır. Ama bazen kendimize şu soruyu sormamız gerekir: Biz yöneticiler, çalışanlardan beklediğimiz davranışları kendi tutumlarımızla destekliyor muyuz? Çünkü insanlar sadece ne yapmaları gerektiğini duymaya değil, yaptıkları işin önemsendiğini görmeye de ihtiyaç duyarlar. Öyle ki bir bebek bile büyürken evdeki büyüğün söylediklerinden ziyade yaptıklarını yapmayı öğrenir.
Yalın dönüşüm birkaç eğitimle veya birkaç başarılı Kaizen çalışmasıyla tamamlanmaz. Alışkanlıkların değişmesi, problemlere farklı gözle bakılması ve yeni çalışma biçimlerinin yerleşmesi zaman alır. Bu süreçte danışmanın yol göstermesi, yöntemleri öğretmesi ve ekipleri desteklemesi elbette önemlidir. Ancak danışman her gün fabrikada değildir. Dönüşümün gerçek sahibi, o fabrikada çalışan ve o fabrikanın geleceğini yöneten insanlardır. Bu nedenle yönetimin rolü yalnızca projeyi başlatmak veya sonuçları değerlendirmek değil, önceliklerin belirlenmesinde, ekiplerin zaman bulabilmesinde, ihtiyaç duyulan kaynakların sağlanmasında, engellerin kaldırılmasında ve elde edilen sonuçların takip edilmesinde öncü olmaktadır. Bazen bir iyileştirmenin önündeki engel çok küçük olabilir. Bir parçanın temin edilmesi, bir bakım planının güncellenmesi veya iki bölüm arasındaki anlaşmazlığın çözülmesi… Bu tür konularda yöneticinin zamanında vereceği destek, haftalardır bekleyen bir çalışmanın önünü açabilir. Üstelik yönetimin desteği her zaman büyük bütçeler veya önemli yatırımlar anlamına gelmez. Bazen sahaya gelip bir çalışanı dinlemek, bazen verilen bir sözü tutmak, bazen de ekibin yaptığı küçük bir iyileştirmeyi takdir etmek yeterlidir. Danışmanlık sürecinde göz ardı edilmemesi gereken bir başka konu daha var: Yönetim, danışmana güvenir ve zamanla onun gözünden sahayı görmeye başlar. Danışmanın gözlemleri, tespitleri ve geri bildirimleri yönetim için önemli hale gelir. Sahada işlerin yolunda gittiğini, ekiplerin geliştiğini ve yapılan çalışmaların sonuç vermeye başladığını duymak yöneticiyi mutlu eder. Çünkü bu, en başta toplantı odasında yönetim ve danışman arasında konuşulup yönetim tarafından alınan kararın doğru yönde ilerlediğini gösterir. Ancak burada önemli bir nokta var. Danışmanın da görevi yalnızca güzel haberler vermek değil, gerektiğinde sorunları, eksiklikleri ve gelişime açık alanları da açıkça dile getirebilmektir. Yönetimin gerçek desteği de tam bu noktada ortaya çıkar. Yönetimin duydukları her zaman hoşlarına gitmese bile geri bildirimlere açık olmalı ve sorunların çözümü için harekete geçmelidir. Sonuçta güven, sadece iyi sonuçları paylaşmakla değil, zor konuları da dürüstçe konuşabilmekle oluşur. Bu güven ortamı sağlandığında danışman, yönetim ve saha ekipleri aynı hedef doğrultusunda çok daha güçlü ilerleyebilir.
Elbette hayır. Yalın üretimin amacı, bütün sorunların yöneticinin masasına gelmesi değildir. Tam tersine, sorunları sahada görebilen, çözüm üretebilen ve kendi süreçlerini geliştirebilen ekipler oluşturmaktır. Genelde bir yöneticinin konu ne olursa olsun istediği şey de bu değil midir? Ancak bunun gerçekleşebilmesi için yöneticinin doğru ortamı hazırlaması gerekir. İnsanlara sorumluluk vermeli, onları yetkilendirmeli, hata yaptıklarında öğrenmelerini sağlamalı ve iyileştirme çabalarını desteklemeli, tam bir mentor olmalıdır. Bunlar olmadan çalışanlardan sürekli gelişim beklemek pek de gerçekçi değildir. İyi bir yönetici, her sorunun cevabını bilen kişi olmak zorunda değildir. Ama doğru soruları soran, insanları dinleyen, engelleri kaldıran ve ekibinin gelişmesine fırsat veren kişi olmalıdır. Sonuçta mesele sadece üretimi iyileştirmek değil, düşünce biçimini değiştirmektir. Yalın üretim dönüşümünde kullanılan araçlar, metotlar ve göstergeler elbette önemlidir. Ancak bunların hepsi, doğru bir yönetim anlayışıyla desteklendiğinde gerçek değerini ortaya koyar. Benim için bir yalın dönüşümünün başarısı, yalnızca azaltılan kayıplar veya artan verimlilik değildir. Çalışanların artık problemleri saklamak yerine dile getirmesi, iyileştirme önerileri sunması ve işini her gün biraz daha iyi yapmaya çalışması daha önemlidir. Bunun gerçekleşmesi için yönetimin başta dönüşüme inanması gerekir. Üstelik bu inanç yalnızca ilk toplantıda dile getirilen güzel sözlerden ibaret olmamalıdır. Günlük kararlarda, belirlenen önceliklerde ve sahada gösterilen davranışlarda da kendini hissettirmelidir. Gittiğim müşterilerden birinde bölüm müdürlerine parmak sallayan firma sahipleri de gördüm, şirkete yeni başlamış tecrübesiz mühendisine güvenen ve sorumluluğu aktaran yöneticiler ve firma sahipleri de… Yalın dönüşüm, bir gün başlatılıp sonra kendi kendine ilerleyen bir çalışma değildir. Sürekli ilgi, kararlılık ve emek ister. Unutmayalım: Yönetim dönüşümü başlatabilir, danışman yol gösterebilir, ekipler iyileştirmeleri gerçekleştirebilir. Ama bütün bunları kalıcı bir çalışma kültürüne dönüştüren şey, hep birlikte gösterilen kararlılıktır. Peter Drucker’ın çok yerinde bir tespiti vardır: “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer”. Yani stratejiniz kültürünüzle uyumlu değilse başarı gelse bile sürekli olmaz. Güzel hafta sonları.
Sizler de işletmenizde benim yıllar içinde biriktirmiş olduğum ve başarısı kanıtlanmış Japon sistemi ile kültürü güçlendirmek, çalışan özenini ve katılımını artırmak ve sürdürülebilir iyileştirme sistemleri kurmak istiyorsanız, yalın üretim anlayışı ile tanışmak ve gerçekten sahaya yansımasını istiyorsanız Daruma Akademi ile iletişime geçebilirsiniz. Gerçek dönüşüm, sahada uygulanabilen sistemlerle başlar. Hedefle, odaklan, başar…